مفاهیم زیربنایی کانبان (۸)- جریان کار را مدیریت کنید

  • مریم معصومی‌راد

سومین تجربه‌ی اصلی کانبان بر مدیریت صحیح جریان کار، تمرکز دارد.به همین جهت سعی می‌شود تا با ارائه‌ی راهکارهایی میزان روان بودن (Smoothness) جریان کار توسط تیم سنجیده شود و در صورت لزوم، راهکارهایی نیز برای تسهیل جریان یافتن کارها ارائه می‌شود.

روان بودن جریان کار یک دغدغه‌ی ذهنی است! حتی در برنامه‌ی آموزشی مدیران شرکت تویوتا نیز این موضوع لحاظ شده است و آنها در طول فرایند آموزش، ساعت‌ها وقت صرف مشاهده‌ی خطوط تولید می‌کنند تا کوچک‌ترین انحراف از حد ایده‌آلِ روان بودن را بیابند. بنابراین، هیچ فرایند تولیدی آن قدر روان نیست که دیگر هیچ جایی برای بهبود بیش‌تر نداشته باشد.

اگرچه خطوط تولید را نمی‌توان مشابه کار دانشی و خلاق توسعه‌ی نرم‌افزار دانست، اما وجه اشتراکی میان آنها وجود دارد: این که از توقف و اختلال در هر دو کار ناراحت می‌شویم و به جستجوی علت اختلال می‌پردازیم. وقتی به این سوال رسیدید که «مشکل فرایند ما چیست که اجازه می‌دهد این قدر راحت چنین اتفاقی بیفتد؟»، یک گام مهم به جلو برداشته‌اید.

اما از کجا بفهمیم جریان کار در تیم ما روان است؟

  • در خلال جلسات ایستاده متوجه می‌شوید که تعداد اقلامی که در حال انجام‌اند و کار آنها خوب پیش می‌رود، مناسب است.
  • مانعی برای تعداد زیادی از اقلام که موجب توقف آنها شده باشد، وجود ندارد.
  • فکر می‌کنید (و البته می‌بینید) که کارها به صورت سریع‌تر و قابل پیش‌بینی‌تری انجام می‌شوند.

در جریان کار نیز از همان تکنیک حرکت رو به عقب که در قسمت قبل در مورد تمرکز بر مشتری به کار بردیم، استفاده می‌کنیم. به این معنا که به جای آن که در سمت چپ تخته‌ی کانبان بایستیم و کارها را به سمت راست پیش ببریم، در سمت راست تخته می‌ایستیم و بررسی می‌کنیم که چه چیزی مانع از حرکت روان کار به سمت تکمیل شدن است. در مورد هر ستون از خود بپرسید:

  • اقلام کاری چگونه این مرحله از فرایند را پشت سر می‌گذارند؟ با چه معیاری می‌فهمیم آماده شده‌اند؟ این معیارها چگونه توصیف می‌شوند؟ چگونه این آماده شدن سیگنال داده می‌شود؟
  • معمولاً در این مرحله، اقلام کاری چه قدر زمان می‌برند؟ چه میزان از این زمان (در صورت وجود) صرف کار اجرایی و چه میزان از آن صرف انتظار می‌شود؟
  • مهم‌ترین منابعی که باعث پیش‌بینی ناپذیری می‌شوند کدامند- آیا در حال اقدام هستند یا در حال انتظار؟ آیا اقلام کاری بیش‌تر منتظر دسترسی‌های داخلی می‌مانند یا رفع وابستگی‌های بیرونی؟
  • چه قدر از ظرفیت این گام صرف دوباره‌کاری می‌شود؟ یا چه تعداد از شکست‌ها به این دلیل رخ می‌دهد که کار قبلی نیازهای مشتری را به قدر کفایت برآورده نکرده است؟
  • اقلام کاری چگونه تا این مرحله رسیده‌اند؟ چه طور می‌فهمیم برای کار کردن آماده هستند؟

توجه داشته باشید که پیش نیاز سوال‌های بالا، مفروضات زیر است که لازم است قبل از بررسی جریان روانِ کار، تحقق یابند:

  1. فرایند اهداف مشخصی دارد که در راستای نیازهای درست تعیین شده است.
  2. محدوده‌ی جریان کار، به درستی تعیین شده است.
  3. جریان کار به درستی سازماندهی شده است.

گزیده:
چه خوشتان بیاید و چه بدتان بیاید، بخش بزرگی از فرایند توسعه‌ی نرم‌افزار، یک جریان کاری طبیعی دارد که لازم است به شایستگی مدیریت شود. کورِی لاداس

بخش قبلی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2228
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

مفاهیم زیربنایی کانبان (۷)- بر مشتری و نیازهایش تمرکز کنید

  • مریم معصومی‌راد

در این بخش به یکی دیگر از تجربیات کلیدی کانبان می‌پردازیم که به مدیریت جریان کار و ارائه‌ی نتایج اقتصادی خوب با تمرکز بر مشتریان و نیازهای آنها تأکید دارد.

تمرکز بر مشتری و نیازهایش را می‌توان در قالب یک جمله‌ی خلاصه چنین بیان کرد:

بدانید چه چیزی را به چه کسی و به چه دلیلی تحویل می‌دهید

به طور کلی اغلب متدهای چابک تأکید خاصی بر نظر مشتری دارند. به عنوان مثال، در اسکرام توسعه‌دهندگان تا زمانی که مشتری ارزشمند بودن اقلام تولیدشده را تأیید نکند، در قبال آن مسئولند و کار آنها انجام‌شده محسوب نمی‌شود.

دلیل این تأکید، مسئله‌ای است که در گذشته در اغلب فرایندهای توسعه‌ی نرم‌افزار بسیار شایع بود و از آن با عنوان سوء رفتار مشتری (Bad customer behavior) یاد می‌شد. به بیان دیگر، پس از تحویل محصول تولیدشده در جریان یک فرایند آبشاری طولانی، مشتری نظرش را تغییر می‌داد و مشخص می‌شد بسیاری از ویژگی‌های تولیدشده موردنیاز مشتری نیست و بسیاری از ویژگی‌های موردنیاز مشتری نیز در محصول تولیدشده موجود نیست. به همین جهت متدهای چابک سعی دارند با طراحی حلقه‌های بازخورد در فواصل زمانی کوتاه، همکاری مشتری را در فرایند طراحی و توسعه‌ی نرم‌افزار جلب کنند تا ارتباطات با مشتری اثربخشی بیشتری داشته باشند و از اتلاف منابع نیز پیشگیری شود.

ابزاری که تمرکز بر مشتری و نیازهای وی را تسریع و تسهیل می‌کند، تخته‌ی کانبان است:

از سمت چپ تخته شروع کنید و ستون به ستون این سوال‌ها را از خود بپرسید:

  • نیازهای چه گروهی در این مرحله از فرایند بررسی می‌شود؟ نیازهای چه گروهی بررسی نمی‌شود و این کار چه ریسک‌هایی ایجاد می‌کند؟
  • در این مرحله چه مواردی یاد می‌گیریم که قبل‌تر نمی‌دانستیم (یا نمی‌توانستیم)؟ فعالیت‌های این مرحله چگونه به ما کمک می‌کنند تا به نیازهایمان برسیم؟
  • لازم است چه موارد دیگری را یاد بگیریم ؟

به این ترتیب، تخته‌ی کانبان را به منظور یادآوری «مواردی که نمی‌دانید» به کار می‌برید که در فرایند کشف دانش در کارهای دانشی خلاق نظیر توسعه‌ی نرم‌افزار بسیار کاربرد دارد.

بنابراین کانبان سعی دارد تا با تمرکز بر مشتری، توجه اعضای تیم را به موارد زیر جلب کند:

  • فکر می‌کنیم با این ایده نیازهای چه کسانی تأمین می‌شود؟
  • آیا نیازها را با سرعت کافی تأمین می‌کنیم؟
  • داده‌ها حاکی از چیست؟ افراد به ما چه می‌گویند؟
  • چه چیزی ممکن است پشت آن نیازها پنهان شده باشد؟
  • چه نیازهایی ممکن است تحقق نیافته باقی بمانند؟
  • چگونه می‌توانیم این موضوع را بیازماییم؟

بنابراین لازم است تیم توسعه با دور کردن ذهن از انجام درخواست‌ها، تحویل سفارش‌ها، تحقق نیازمندی‌ها، به جهت‌دهی مجدد فرایند در راستای کشف و تحقق نیازها بپردازد. این تفکر، حرکت از یک چشم‌انداز داخلی (آنچه فکر می‌کنیم می‌دانیم) به یک چشم‌انداز خارجی (آنچه هنوز کشف نشده) است؛ حرکتی از گذشته (آنچه به ما گفته شده بود) به آینده (وقتی نیازهای مشتری تحقق خواهد یافت). همان موضوعی که منشور مشتری شرکت تویوتا بر آن تأکید بسیار دارد:

پیش‌بینی پیشاپیش نیازهای متغیر مردم و جامعه

گزیده:
بدون دانستن آنکه چه کاری را و به چه دلیلی انجام می‌دهیم، نمی‌توانیم تصمیم‌های آگاهانه بگیریم یا محصولات ارزشمندی تولید کنیم. فقدان آگاهی نسبت به معنای واقعی کار، موجب اتلاف است.
جیم بِنسون

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2204
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

مفاهیم زیربنایی کانبان (۶)- با همکاریِ هم پیشرفت کنید، با بهره‌گیری از تجربیات رشد کنید

  • مریم معصومی‌راد

در این بخش به یکی دیگر از ارزش‌هایی می‌پردازیم که در کانبان بر آن بسیار تأکید می‌شود: همکاری (Collaboration)

دلیل این تأکید، ارزش افزوده‌ای است که از همکاری افراد با هم حاصل می‌شود و در تئوری‌های مدیریت با عنوان «سینِرژی» یا «هم‌افزایی» از آن یاد می‌شود. مفهوم هم‌افزایی حاصل از همکاری را به زبان ساده به این صورت نمایش می‌دهند:

به بیان دیگر، در همکاری افراد با هم ارتباطاتی شکل می‌گیرد که در آنها کل، از جمع تک تک اجزا بزرگ‌تر است و بازدهی حاصل از این همکاری از جمع بازدهی تک تک اجزای سیستم بیش‌تر خواهد بود. کانبان تلاش می‌کند بخشی از این انرژی هم‌افزا را در راستای بهبود سیستم و فرایندهای جاری آن به کار گیرد.

به همین جهت، ششمین تجربه‌ی اصلی کانبان به این شرح است: با همکاریِ هم پیشرفت کنید، با بهره‌گیری از تجربیات، رشد کنید (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally)

با همکاریِ هم پیشرفت کنید

در کانبان از سازمان‌ها انتظار می‌رود فرایند تولید محصولات و خدمات خود را بر بستر ایجاد همکاری میان اعضای سازمان شکل دهند و با هدایت انرژی خلاقانه‌ی اعضا در قالب حلقه‌های بازخورد و تیم‌های خودسازمان‌ده، فرصت‌هایی جهت رشد و پیشرفت برای اعضا و همین‌طور سازمان فراهم کنند.

همه‌ی ما از فرایندهایی که به صورت انفرادی انجام شده‌اند، تجربیات ناکامی در ذهن داریم. برای نمونه فرایند «بازنگری کد» که در آن لازم بود توسعه‌دهنده پس از اتمام کار، چند روز دست از کار بکشد تا کد وی بازنگری شود. گاهی این زمان بسیار طولانی می‌شد و پس از اعلام نتیجه‌ی بازنگری، مشخص می‌شد دوباره‌کاری‌هایی لازم است که هزینه‌ی مالی و زمانی بسیاری تحمیل می‌کرد و تأخیرهای بیش‌تری را برای تیم رقم می‌زد. به همین جهت معمولاً در تیم‌ها، بازنگری کد به عنوان فعالیتی مشکل‌ساز قلمداد می‌شد که اجرای آن پس از مدتی متوقف می‌شد. اما آیا مشکل اصلی در بازنگری کد بود؟ مسلماً خیر! پس دلیل این مشکلات چه بود؟ «ناموفق بودن توسعه‌دهنده و بازنگر در همکاری»

به همین جهت است که جامعه‌ی چابک سعی دارد با فراهم کردن بسترهای مناسب در قالب جلسات روزانه، حلقه‌های بازخورد، جلسات بازنگری و بازاندیشی، فرصت ایجاد تغییر و حضور در یک همکاری اثربخش را برای اعضای سازمان فراهم کند تا رشد و بهبود هم‌روندِ اعضا، فرایندها و سازمان به تدریج حاصل شود.

با بهره‌گیری از تجربیات، رشد کنید

فصل مشترک تمامی چارچوب‌های متدولوژی، بهره‌گیری از حلقه‌های بهبود است. کانبان نیز از این اصل مستثنی نیست و قدیمی‌ترین حلقه‌ی بهبود متعارف را که به «حلقه‌ی دِمینگ» یا «حلقه‌ی شوارت» معروف است، به کار می‌برد.

فرایند اجرای حلقه‌ی دمینگ به شرح زیر است:

  1. ابتدا تجربه‌ای را (بر مبنای یک فرضیه) برنامه‌ریزی می‌کنید (Plan)
  2. سپس آن را اجرا می‌کنید (Do)
  3. نتایج یا خروجی‌های این تجربه را کنترل و بررسی می‌کنید (Check)
  4. و در پایان براساس نتایج اقدام می‌کنید: فرضیه‌ی ابتدایی زیربنای تجربه را عوض می‌کنید یا سیستم را تغییر می‌دهید (Act).

همان‌طور که می‌بینید، بخش اول این تجربه در قالب «با همکاریِ هم پیشرفت کنید»، فرصت ایجاد تغییر را فراهم می‌کند و بخش دوم تجربه، به صورت «با بهره‌گیری از تجربیات، رشد کنید»، چگونگی اجرای تغییر را بیان می‌کند.

گزیده:
تیم‌های چابک به جای آن که با تعیین دقیق آنچه انجام خواهد شد، زمانِ خود را تلف کنند، بر همکاری روی محصول واقعی تمرکز می‌کنند.

رِیچل بِرگر

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2156
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

مفاهیم زیربنایی کانبان (۵)- کار در جریان را محدود کنید

  • مریم معصومی‌راد

در قسمت دوم، شفافیت را به عنوان یکی از ارزش‌های کلیدی کانبان معرفی کردیم و در ادامه به سه مورد از شش تجربه‌ی اصلی کانبان پرداختیم که با این ارزش در ارتباطند.

در این بخش به سراغ یک ارزش کلیدی دیگر در کانبان خواهیم رفت: توازن (Balance)

توازن موضوع عجیبی است؛ از وجودش لذت می‌بریم اما شیوه‌ی دست‌یابی به آن اغلب با الگوهای پیش‌ساخته‌ی ذهنی ما در تناقض است. کانبان از محدود کردن کار در جریان به عنوان ابزاری برای تحقق این ارزش بهره می‌برد. بنابراین، توازن با دومین تجربه‌ی اصلی کانبان در ارتباط است:

تجربه‌ی اصلی ۲: کار در جریان را محدود کنید (Limit work-in-progress)

معمولاً روی تابلوهای کانبان، سقف WIP هر ستون کاری، بالای آن ستون نوشته می‌شود. این عدد، نشان‌دهنده‌ی حداکثر اقلامی است که می‌توان در این بخش قرار داد و تا زمانی که اقلام موجود در ستون موردنظر تکمیل نشده و به ستون بعد منتقل نشده‌اند، نباید قلم کاری جدیدی به این ستون اضافه شود.

با انجام هر قلم، تیکت مربوط به آن به سمت ستون بعد حرکت می‌کند و جای یک تیکت خالی می‌شود که نشان‌دهنده‌ی وجود ظرفیت خالی است و به این ترتیب می‌توان یک تیکت را از ستون قبلی به این ستون منتقل کرد.

به این ترتیب با محدود کردن کار در جریان روی تابلوی کانبان، تضمین می‌شود که میزان کار فراتر از ظرفیت تیم نخواهد بود. این یعنی گام‌های مهمی برداشته‌ایم تا مانع از تحمیل کار بیش از حد به افراد شویم که به بهره‌وری پایین منجر می‌شود. محدود کردن کار در جریان یک مزیت دیگر نیز دارد: به دلیل تمرکز بیش‌تر، کیفیت بهبود می‌یابد. به علاوه، هرچه تعداد اقلام کم‌تری در هر بخش از فرایند وجود داشته باشد، کار سریع‌تر تمام می‌شود و بازخورد نیز سریع‌تر حاصل می‌شود.

اگر سقف کار در جریان به اشتباه بیش‌تر از ظرفیت تیم تعیین شود، بسیاری از اقلام کاری مدت‌ها انجام نشده باقی می‌مانند و اعتبار خود را از دست می‌دهند. اگر سقف کار در جریان به اشتباه کم‌تر از ظرفیت تیم تعیین شود، کار برای مدت زمانی متوقف می‌شود و بخش‌های بعدی سیستم دچار کمبود می‌شوند.

هدف از این تجربه‌ی کانبان، کمک به شکل‌گیری مکانیزم‌های بازخورد و ایجاد محرکی برای بهبود سیستم است. به این ترتیب، باقی ماندن تعدادی از کارها روی تابلوی کانبان، سیگنالی حاکی از وجود مشکل محسوب می‌شود و از آنجایی که تا به اتمام رسیدن این کارها، امکان شروع کار جدید وجود ندارد، حرکتی جمعی برای رفع مشکل آغاز خواهد شد.

متاسفانه در تیم‌های نرم‌افزاری چرخه‌‌ی معیوبی وجود دارد ناشی از این تفکر اشتباه که بایستی نیروی کار را به طور مداوم مشغول نگه داشت. با این طرز فکر، وقتی کاری متوقف می‌شود، به جای تلاش برای رفع مشکل، بخش دیگری از کار شروع می‌شود و این موضوع میزان کار در جریان را در سیستم افزایش می‌دهد. کار در جریان بیش‌تر، زمان انتشار را طولانی‌تر می‌کند و به نوعی به تشدید مشکل منجر می‌شود.

بنابراین تأکید کانبان بر محدود کردن کار در جریان، تلاشی است برای سرعت بخشیدن به تحویل کار، کاهش دوباره‌کاری‌ها و افزایش کیفیت انتشار.

گزیده:
یکی از تأثیرات مهم سیستم‌های کششی آن است که کار در جریان را تا سقف مورد توافق، محدود می‌کنند و به این ترتیب سیستم را به تحقق اهداف تعیین‌شده هدایت می‌کنند.
دیوید جِی. اندرسون

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2121
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

مفاهیم زیربنایی کانبان (۴)- حلقه‌های بازخورد را طراحی و اجرا کنید

  • مریم معصومی‌راد

حلقه‌های بازخورد (Feedback Loops) با وجود این که ابتدا غیرضروری به نظر می‌رسند و اغلب نادیده گرفته می‌شوند، اما در افزایش سطح شفافیت فعالیت‌های تیم نقش موثری دارند. خروجی حلقه‌های بازخورد، سیگنال‌هایی است که ممکن است حاکی از وجود مشکلی در سیستم باشد. بدون بازخورد به موقع، نشانه‌های بیماری در سیستم مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرند، نادیده گرفته می‌شوند یا آن‌قدر بی‌برنامه و سرسری بررسی می‌شوند که نمی‌توانیم از حل مشکلات واقعاً مطمئن شویم. بنابراین برای تبدیل شفاف‌سازی به محرک اثربخش تغییر و بهبود، حلقه‌های بازخورد ضروری هستند.

به همین جهت است که جلساتی در کانبان طراحی شده‌اند که انواع مختلف بازخورد را فراهم می‌کنند. در ادامه به سه مورد از این نوع جلسات می‌پردازیم.

۱- جلسات ایستاده (The Standup Meeting)

جلسات ایستاده، جلسات کوتاهی هستند که به طور منظم برگزار می‌شوند، آن‌قدر کوتاه که اغلب شرکت‌کنندگان می‌توانند (یا گاهی باید) تمام طول مدت جلسه را بایستند؛ ترکیبی از سرعت و تجربه: روش‌های انجام کار مرور می‌شود، اطلاعات افراد در مورد فعالیت‌های تیم تا سطح مناسبی از جزئیات به روز می‌شود و سایر مکالمه‌ها بیرون برده می‌شوند.

به این ترتیب، با مشخص شدن وضعیت برنامه‌ی کاری افراد، انتخاب‌های شفاف‌تری انجام خواهد شد. این که هر یک از افراد روی چه مواردی کار کنند، چگونه و چه وقت به صورت تاکتیکی مداخله کنند تا به اتمام یک کار در حین اجرا کمک کنند و چه وقت به عقب برگردند و چگونگی کارکرد سیستم را بررسی کنند، همگی حاصل همین جلسات ایستاده‌ای است که اغلب بسیار ناچیز و بی‌اهمیت به شمار می‌آیند. به این ترتیب اگرچه ساده بودن تجربه، نادیده گرفتن ارزش آن را آسان می‌کند؛ اما جلسات ایستاده بخش جدایی ناپذیر اغلب روش‌های چابک هستند و یکی از مکانیزم‌های اصلی ارائه‌ی بازخورد به تیم محسوب می‌شوند.

۲- جلسات تکمیل مجدد (Replenishment Meetings)

در هر سیستم تولید کششی لازم است به طور مداوم ورودی‌هایی به درون سیستم تزریق شوند تا تداوم فعالیت سیستم تضمین شود. جلسات تکمیل مجدد نقاطی هستند که با تعیین ورودی‌های بعدی سیستم، جریان یافتن کار را تسهیل می‌کنند و مرز میان احتمالات و ایده‌آل‌ها را با توانایی‌های واقعی سیستم شفاف می‌کنند. هر کدام از روش‌های چابک نوعی از جلسات تکمیل مجدد را در خود دارند، برای نمونه در روش اسکرام، جلسات برنامه‌ریزی اسپرینت (Sprint Planning) نوعی جلسات تکمیل مجدد به شمار می‌آیند.

جلسات تکمیل مجدد فرصت بزرگی است تا رضایت مشتری سنجیده شود، نیازهای وی بررسی شود و این نیازها با توانمندی تیم تطبیق داده شود. این جلسات، حلقه‌ی بازخورد مهمی هستند زیرا با کنار هم قرار دادن داده‎های واقعی داخل تیم و چشم‌انداز بیرونی، امکان تصمیم‌گیری بهینه‌تر در مورد بسته‌های کاری آتی را فراهم می‌کند. به این ترتیب، با بهره‌گیری از بازخورد حاصل از این جلسات، گروه بعدی کارها که تیم بایستی آنها را تعهد کند، مشخص می‌شوند.

۳- سایر جلسه‌ها

در روش‌های چابک جلسات دیگری نیز به منظور مدیریت و بهبود خروجی‌های سیستم، فرایندها و روش‌های انجام کار طراحی شده‌اند که به جلسات بازنگری (Review) و بازاندیشی (Retrospective) معروفند. به عنوان نمونه می‌توان به جلسات بازنگری اسپرینت (Sprint Review) و جلسات بازاندیشی اسپرینت (Sprint Retrospective) در اسکرام و جلسات بازنگری ارائه‌ی خدمات (Service Delivery Reviews) و جلسات بازنگری قابلیت‌های سیستم (System Capability Reviews) اشاره کرد.

در این جلسات بازنگری و بازاندیشی، تیم‌ها داده‌های مربوط به عملکرد، گزارش‌ رخدادها و به روز رسانی‌های مهم را با هم و (معمولاً) با نماینده‌ی مشتریان و کل سازمان به اشتراک می‌گذارند. این که این جلسات به چه نامی و در چه فواصل زمانی برگزار می‌شوند، چندان مهم نیست؛ زیرا هدف از طراحی و برگزاری این جلسات، داشتن جلسات بیش‌تر نیست بلکه ایجاد شرایطی است که در آن با ارائه‌ی بازخورد به موقع، شفافیت بیشتری در مورد سیستم ایجاد شود، اقدامات کلیدی موردنیاز برای بهبود وضعیت جاری تدوین شوند و در راستای آنها اقدامات لازم صورت گیرد.

گزیده:
بازخورد صبحانه‌ی قهرمانان است. کِن بلانچارد

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:
برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2106
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

مفاهیم زیربنایی کانبان (۳)- سیاست‌ها را شفاف بیان کنید

  • مریم معصومی‌راد

در قسمت قبل اولین گام در راستای شفاف‌سازی را مطرح کردیم: تصویرسازی و تابلوی کانبان را به عنوان ابزار تصویرسازی معرفی کردیم.

با این وجود، اگرچه تابلو‌های کانبان در سازماندهی کار بسیار اثربخش عمل می‌کنند اما برخی از جنبه‌های سیستم را نمی‌توان با زبان تصویری تیکت‌ها، رنگ‌ها، ستون‌ها و موارد این چنینی به خوبی بیان کرد. گاهی بیان چند کلمه در قالب سیاست‌ها می‌تواند تغییرات زیادی ایجاد کند. این‌ سیاست‌ها دستوراتی نیستند که به صورت رسمی و از بالا صادر شده باشند؛ بلکه سعی بر این است تا با استفاده از این سیاست‌ها، افرادی که در یک سیستم مشارکت‌ دارند، به درک مشترکی از چگونگی عملکرد این سیستم دست یابند.

بیان سیاست‌ها، بُعد دیگری از شفاف‌سازی‌‌ است- چند واژه که با دقت انتخاب شده‌اند و هدف را مجسم می‌کنند. به هیچ وجه به دنبال حجم زیادی از مستندات نیستیم که تمامی پیامدهای کار را پوشش دهند. گاهی سیاست‌هایی به کوتاهی «دمو بدهید!» تمام آن چیزی است که اثربخشی توافق کاری یک تیم را دوچندان می‌کند.

بسیاری از سیاست‌ها بیان‌گر کیفیتی هستند که اقلام کاری باید داشته باشند تا به یک ستون تخته اضافه یا از آن حذف شوند، برای نمونه:

  • توسعه‌ی اقلامی که در ستون Ready (آماده‌‌ی انجام) قرار می‌گیرند نباید بیش‌تر از پنج روز طول بکشد.
  • اقلام وقتی می‌توانند وارد ستون Test (آزمون) شوند که کاملاً بازنگری شده و به تیم نمایش داده شده‌ باشند .
  • روی تابلو یا اطراف آن، یادداشت‌هایی مانند «توسعه‌ در کم‌تر از پنج روز»، «کد را بازنگری کنید» و «دمو بدهید!» وجود دارند تا آنچه از تیم انتظار می‌رود را یادآوری کنند.

سایر سیاست‌ها می‌توانند ماهیت جامع‌تری داشته باشند:

  • اولویت حفظ ثبات تولید (Production stability) نسبت به تضمین کیفیت رفع خط (QA bug fixing) بیش‌تر است؛ و توسعه‌ی جدید نسبت به هر دو این موارد اولویت بیش‌تری دارد.
  • هنگام شروع یک کار جدید، اگر روی کار موجود تأثیرگذار است، به مسئولان اطلاع دهید.

این نمونه از سیاست‌ها عمومیت ندارند اما می‌توان آنها را در زمینه‌های مشابه به کار برد. هنگامی که سیاست‌ها را آشکار می‌کنیم، تفکر زیربنایی در معرض آزموده شدن قرار می‌گیرد. اگر این تفکر با واقعیت تطابق نداشته باشد، در مقابل سیاست مقاومت می‌شود. مقاومت در مقابل سیاست‌ها، مجموعه را به فکر وا می‌دارد که به ارزیابی مجدد تفکر زیربنایی و یادگیری بیش‌تر منجر خواهد شد.

به همین دلیل بهتر است با سیاست‌های ساده‌ای آغاز کنیم که تجربه‌های فعلی را نشان می‌دهند و در صورت لزوم بهبود بخشیدن را از آنجا آغاز کنیم. این موارد را یادداشت کنید و سپس به چالش بکشید. آیا همیشه درست است که اینجا دمو داده شود؟ ممکن است این توسعه‌ی ده روزه بالاخره درست شود؟

گزیده:
بدون دانستن دلیل انجام کارها، نمی‌توانیم تصمیم‌های آگاهانه بگیریم یا محصولات باکیفیت تولید کنیم. جیم بِنسون

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:

برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2081
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

مفاهیم زیربنایی کانبان (۲)- تصویرسازی کنید

  • مریم معصومی‌راد

یکی از ارزش‌هایی که در کانبان نقش کلیدی دارد و برخی تجربه‌های کانبان براساس آن تدوین شده‌اند، «شفاف‌سازی» (Transparency) است و سه مورد از شش تجربه‌ی اصلی کانبان با این ارزش مرتبط هستند:
تجربه‌ی اصلی ۱: تصویرسازی کنید (Visualize)
تجربه‌ی اصلی ۴: سیاست‌ها را شفاف بیان کنید (Make policies explicit)
تجربه‌ی اصلی ۵: حلقه‌های بازخورد را طراحی و پیاده‌سازی کنید (Implement feedback loops)

در بخش‌های بعد به ترتیب به این تجربه‌ها خواهیم پرداخت.

تصویرسازی کنید
کانبان واژه‌ای ژاپنی است و معادل آن «علامت تصویری» (Visual Sign) است. بنابراین تعجبی ندارد که پیاده‌سازی و اجرای آن این گونه شروع شود: یک تخته‌ی کانبان که به عنوان نوعی سیستم تصویرسازی برای مدیریت کارها استفاده می‌شود. دلیل تأکید کانبان بر استفاده از تکنیک‌های تصویرسازی در اجرای کار، تلاش برای مشهود کردن کارهای دانشی نامشهودی است که در تیم‌های نرم‌افزاری انجام می‌شود. کار دانشی، طبق تعریف، کاری است که طی آن داده‌ها و اطلاعات از شکلی به شکل دیگر تبدیل می‌شوند بنابراین نتیجه‌ی کار اغلب نامشهود و ناملوس است. کانبان سعی می‌کند با بردن این کارها روی تخته، به مشهود شدن آنها کمک کند و بر قابلیت رهگیری این کارها بیفزاید.

به این ترتیب، به راحتی و با یک نگاه می‌توانیم بفهمیم:

  • چه کاری متوقف شده است؟
  • هر فرد مشغول انجام چه کاری است؟
  • چند نوع کار داریم و هر کدام چند درصد از کل کار است؟
  • چه‌قدر کار داریم و هر کدام در چه مرحله‌ای است؟

بنابراین، «تصویرسازی» به ما کمک می‌کند تا خیلی سریع بفهمیم که کارها باید در چه وضعیتی باشند تا شرایط روبه‌راه باشد. حتی بلافاصله از روی تابلو متوجه می‌شویم که کارها از حالت عادی خارج ‌شده‌اند و نیاز به بررسی یا اقدام اصلاحی دارند.

از سوی دیگر، تغییر دادن سیستمی که به صورت تصویری مدیریت می‌شود، باید کار سریع و راحتی باشد. تمام کاری که لازم است انجام دهید این است که یک یا دو خط را از روی تابلو‌ پاک کنید، خط دیگری بکشید و چند برگه‌ی یادداشت را جا به جا کنید.

به این ترتیب، یک حلقه‌ی تأثیرگذاری متقابل (Virtous Circle) شکل می‌گیرد:

  • سیستم کانبان، کارها را سازماندهی می‌کند.
  • افراد خودشان را بر مبنای کارها سازماندهی می‌کنند.
  • بعد از مدتی این افراد با دیدگاه جدید خود می‌بینند که سیستم کانبان می‌تواند کارها را بهتر از وضعیت فعلی سازماندهی کند و در نتیجه آن را تغییر می‌دهند.

گزیده:
کانبان بهتر از اسکرام نیست، بلکه تنها از آن کوچکتر است.
هنریک نیبِرگ

بخش قبلی

بخش بعدی

گروه متدهای چابک:

برای عضویت در گروه متدهای چابک، از این آدرس استفاده نمایید.

https://bibalan.com/?p=2038
مریم معصومی‌راد

مریم معصومی‌راد


کانال تلگرام

برای خروج از جستجو کلید ESC را بفشارید