لذت نوشتن (بخش سوم)

پیش‌گفتار
آن چه می‌خوانید مقدمه‌ی جلد دوم کتاب «اصول و روش کاربردی اسکرام» است که در مراحل نهایی انتشار قرار دارد. امیدورام این نوشته، بخشی از احساس مرا به نرم‌افزار که آن را «لذت توسعه‌ی نرم‌افزار» می‌نامم نشان دهد. [این جمله را همیشه به یادبرنامه‌ی «لذت نقاشی» از «باب راس» می‌گویم].
این متن، گفتگوی صمیمانه‌ی من با خوانندگانی بزرگ‌منشی است که افتخار دیدارشان را نخواهم داشت. برای همه‌ی آنها شادی، تندرستی و پیروزی آرزومندم.

مقدمه‌ی مترجم (۳)

افرادی که تجربه‌ی استفاده از اسکرام دارند می‌دانند که وقتی وارد اسپرینت می‌شویم، پرسش‌های متعددی مطرح می‌شود:

-چگونه اقلام را به وظیفه‌ها بشکنیم؟،

-کارها چگونه به افراد محول شود که حداکثر کارایی را داشته باشد؟،

-جلسه‌ی بازنگری را چگونه و با حضور چه کسانی برگزار کنیم؟،

-چگونه مالک محصول، تکمیل شدن اقلام را تأیید کند؟.

بخش چهارم کتاب که شامل برنامه‌ریزی اسپرینت، اجرای اسپرینت، بازنگری اسپرینت و بازاندیشی اسپرینت است به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهد. یقین دارم که این بخش در «بازآموزی» اسکرام، کمک شایانی به افراد خواهد کرد. برای نمونه باور عمومی این است که در پایان اسپرینت، کارهای انجام‌شده توسط تیم به مالک محصول ارائه می‌شود در حالی که کتاب به شما خواهد آموخت که این‌گونه نیست.

تیم‌های توسعه‌ی نرم‌افزار مشکلات پایه‌ای یکسانی دارند که رفع آنها شادابی و کارایی تیم‌ها را افزایش می‌دهد. برای نمونه غالباً یک تیم پنج نفره، فقط اسم تیم را یدک می‌کشد، در حالی که اگر ساختار تیم را بررسی کنید به این نتیجه می‌رسید که آنها پنج تیم، یک نفره هستند!

نبود تمرکز در تیم‌ها و ایجاد اختلال در کار آنها به دلیل مدیریت نشدن ورودی‌ها و به‌ویژه ورود کارهای موردی و لحظه‌ای، مشکل بعدی تیم‌هاست. جمله‌ای که بارها در این تیم‌ها شنیده‌ام این است که: «هر روز اولویت‌ها جابه‌جا می‌شوند؛ هنوز یک کار تمام نشده، باید آن را نیمه‌کاره رها کنیم و کار بعدی را شروع کنیم؛ ما کاملاً خسته و بی‌انگیزه شده‌ایم».

یکی دیگر از مشکلات تیم‌ها و البته یکی از مهم‌ترین عوامل برهم‌زننده‌ی تمرکز تیم‌ها وجود «میتی‌ کومان»ها با عناوین مختلفی از جمله مدیرعامل، مدیر توسعه‌ی نرم‌افزار و مشتری VIP است؛ میتی‌کومان‌ها بر اساس جایگاه مهمی که در ساختار شرکت دارند خود را محق می‌دانند که هر رویه‌ای را متوقف کنند و کارهای خود را پیش ببرند و اختلال در سایر امور، اهمیت چندانی برای آنها ندارد.

«ذینفع هراسی» یا «دوری از ذینفع» مشکل بعدی تیم‌های توسعه است؛ تیم‌هایی را دیده‌ام که مدت‌های طولانی بدون آن که از ذینفعان (مشتریان، کاربران و مدیران) بازخوردی گرفته باشند، کماکان به کدنویسی مشغول بوده‌اند و این انزوای طولانی‌مدت، خروج آنها از «غار»شان را دشوار کرده بود. مشکلاتی از این دست بسیارند. تجربه‌‌های موفقی که داشته‌ایم گواه این موضوع است که رهنمودهای ساده‌ی نویسنده‌ی کتاب در این زمینه مشکل‌گشاست.

گزیده:

هنر یک رهبر، توانایی «نه گفتن» است و نه «بله گفتن». زیرا «بله گفتن» کار آسانی است. تونی بلر